Skuteczne działanie zespołów opiera się na wielu czynnikach. Jako pierwsze wymienia się zawsze uzupełniające umiejętności, otwartą komunikację czy identyfikację członków zespołów z założonymi celami. Jednak to brak współodpowiedzialności może stać się przysłowiowym gwoździem do „zespołowej trumny”.
Postawy pracowników bazujące na destrukcyjnych przekonaniach mogą być szkodliwe dla całego zespołu. Znacie pewnie któreś z tych stwierdzeń:
- po co mam się starać, i tak ktoś to po mnie poprawi;
- po co mam się starać, jak i tak reszta zrobi to kiepsko;
- po co mam się starać, skoro mój niski wkład i tak nie będzie ukarany;
- po co mam to robić, skoro inni też tego nie robią;
- po co mam się śpieszyć, skoro inni się nie śpieszą?
Poszczególne projekty zbudowane są często w oparciu o kolejność wykonywania zadań. Gdy jedno nie zostanie dokończone, drugie nie może zostać rozpoczęte. Obszar ten, może zatem decydująco zaważyć na tym, czy dany projekt lub działanie zostanie wykonane. Niedotrzymanie słowa lub niewywiązanie się z obowiązku w określonym czasie przez jednego pracownika wpływa na resztę grupy.
Dzięki budowaniu w członkach zespołu poczucia współodpowiedzialności za projekt i ukazaniu im ich realnego wpływu na innych członków grupy, pracownicy mogą utożsamiać się z celami firmy oraz widzą wyraźnie swój wkład w jej funkcjonowanie.
Współodpowiedzialność wpisana jest w definicję zespołu. Zdecydowanie podnosi zaangażowanie i energię w grupie. Tworzy atmosferę wzajemnego szacunku, buduje poczucie sprawiedliwego traktowania. Ułatwia przekazywanie i odbieranie feedbacku na temat swojej pracy i starań. Wyzwaniem jest jak ją wytworzyć.
Przykłady wielu zespołów pokazują, że pojawianie się tej dysfunkcji w zespole wynika z poczucia, że „przecież każdy powinien być odpowiedzialny za siebie i swoją pracę”, i że ”przecież pracuję z dorosłymi osobami, które powinny wiedzieć co mają robić i w jaki sposób”.
Członkowie zespołów nie czują się upoważnieni do zwracania uwagi swoim współpracownikom. Tę rolę pracownicy postrzegają jako zarezerwowaną dla menedżera. Kiedy on zaś tego nie robi, to jest to sygnał dla zespołu, że może wszystko jest w porządku i być może taki stan jest akceptowalny.
W takich sytuacjach z jednej strony w zespole może narastać frustracja związana z nieefektywnością podejmowanych działań i brakiem akceptacji dla zachowań współpracowników, z drugiej wzrasta niepewność co jest akceptowanym standardem współpracy.
– Praktyka pokazuje także, że niechęć do zwracania sobie na wzajem uwagi i brania na siebie odpowiedzialności za innych często wiąże się z obawą przed reakcją innych osób na informację zwrotną i tym, jak to może wpłynąć na wzajemne relacje (czasem wcale nie takie złe, a feedback mógłby to zmienić). Podstawą tej obawy często jest strach przed tym co i jak powiedzieć, aby to zostało dobrze przyjęte przez drugą osobę, jak i z jaką reakcją przyjdzie się zmierzyć, kiedy dostaniemy odpowiedź zwrotną. To może świadczyć o tym, że zespół nie jest jeszcze gotowy na to, aby zaufać sobie w pełni i przyjąć, że nawet mniej konstruktywna informacja zwrotna ma w swym założeniu pozytywne intencje – podkreśla Agnieszka Dzienisiewicz, ekspert w dziedzinie ułatwiania komunikacji pomiędzy członkami zespołu.
Żeby to poprawić zespoły powinny pracować nad zbudowaniem współodpowiedzialności. W tym celu potrzebne jest wsparcie i trening w udzielaniu konstruktywnie informacji zwrotnej.
Źródło: Newsrn.tv